本文目录一览：
- 1、9小时《长谈》的罗永浩语录精华
- 2、古语说啊,人找钱,两条腿,钱找人,八条腿.什么意思?
- 3、创始人必修：找人、找钱、找方向
- 4、钱找人，还是人找钱
- 5、现在男的相亲是找人还是找钱
- 6、创始人负责“找钱”、“找人”都是骗人的
9小时《长谈》的罗永浩语录精华
老罗无愧自媒体营销之王，一场跨年演讲搅动半壁媒体圈，这次二罗促膝相谈九小时，前戏做的十足，让我们一起来听听两张名嘴的世纪对决。下面是整理的9小时《长谈》的罗永浩语录精华，欢迎阅读。
9小时《长谈》的罗永浩语录精华1
罗振宇：作为一个CEO，你在管控这家公司的时候，最重要三件事是什么呢?
罗永浩：跟所有的企业都大同小异，找钱、找人、定战略方向，对一个企业最重要的就是这三项。
找钱上面我做的不够好。有朋友说你得了便宜还卖乖，你一个相声演员跑到科技界，忽悠融资到10个亿。但是仔细检讨，资本运作、金融运作这方面，我们不是一个很强的公司，融到钱的是其他的长板，是投资人产生了错觉。
找人这件事，最近两年我还是有一些心得，前面三年没有一堆副总裁，自己找必须投入很多精力，实际上我有一些轻度的社交恐惧，所以初期做得非常差。
第三，大的方向明确。如果你的主营业务变现没有那么快，就要想办法到相对容易的领域，挣得利润，补贴你长远发展的战略及核心业务。
初期我们在这些方面做得不够好，我战术上勤奋，战略上面懒惰，直到今天，这三个方面做得都是不及格的。从前年秋天到现在，我40%、50%精力都用在挖人，这些事情早就应该做了，我应该找一个很好的CFO，找了一个跟我们脾气、理念相投的。战略方向上，我们的主营业务变现困难，应该干一些赚钱的，我们今年会有一些手机外的产品出现。
罗振宇：你会不会做重要但不紧急的事?
罗永浩：举例来说，我们的操作系统，会跟外面的团队合作。我们输出的比合作方多，但我还愿意做。我想做这些是为了长远发展。如果不差钱，我希望把它彻底开源，放出去。我开源，我的竞争对手都会用，当然我只是偶尔做一些这样的事情，现在生存都很累，这些事情顾得少。
罗振宇：理想主义是缥缈的事你怎么定义?
罗永浩：赚钱是打造出来的副产品，本质上要有追求。大家会说亚马逊这么多年不赚钱，这个企业来到世间不是为了盈利吗?那这个企业就是糟糕的企业，我认为不对。
我是觉得做企业的价值不仅仅体现在盈利，亚马逊以今天的速度持续发展，每一个制度财报都是微亏的，你觉得这个企业有没有价值，我觉得有价值并且对社会有好处。
企业挣钱以后也是要讲理想主义、要有追求。我理解的好企业是在金钱之上的，金钱是一个基础，金钱之上有更高的追求，但是这只是我的意愿，如果这个企业不控股了，我讲这个有什么用。
罗振宇：钱是什么，对于我们创业的人来说，就是放在外面能看得见的自我成长的进度条是一个结果，也是一个刻度，营业额变多少，估值多少就知道自己的内力变成了多少。
9小时《长谈》的罗永浩语录精华2
罗振宇：这些年做产品当中，你觉得有哪些错误是本来可以避免的?
罗永浩：其实还是很多的。比如说我们设计产品的时候，还没有产品线负责人，产品是我负责的，我的盲区还是挺多的，除了研发技术之外很多东西没有足够了解，这是一个很重要的原因，使得我们犯了不少错。
在内部有工程师、技术方面负责人的情况下，如果几个主要负责人提到的意见不一致，我们更倾向于相对资深的，这也是某种意义的偷懒。
我跟小米雷军聊天的时候，他说他过去的几年是硬件里面的全外行，他给了我一些建议，说了他的经历，我也说了我的经历。在交流供应链问题的时候，他提到，全部中小型的供应商他都拜访过，而我有中度社交恐惧症，除非要我去，我才去。我们现在做了一些调整，基本上所有主要供应商老板或者负责人，在时间允许的情况下，我尽量拜访。出差次数多了十倍左右。
罗振宇：你的出货量跟巨头相比还差两个以上的数量级，你怎么赶上?真正杀手锏是什么?
罗永浩：我们原来方向没有错，是受了一定的制约，出现了这个问题，我们不认为过去几年的大方向是错的。我认为未来的大方向在触控和手机设计，在科技界里，十年是足够长的.时间阶段，所以在十年里我们就要做出高度差异化和创新赢得市场。
为什么公众接受度不行?第一，研发生产供货，晚六个月，没死就不错了;第二，在一些在公众接受度上的判断我们的确不足;第三，如果回到五年前，知道这么艰难，我就会找一个团队专门做快速变现，使得手机部门的亏损变得小一些，或者抹平。
这是一个长征，今年有意识往这个方向调整。今年下半年会有一些裁员，如果那里的收益能填掉手机方面的亏损，我们就是手机亏钱也不错。
罗振宇：能不能假设一个情况，因为市场不确定，几年之后干脆转型了?
罗永浩：不会，我的思路及方向性的东西很清晰，没有动摇过。我们这个时代就是手机和触控设备，下一个平台如果没有意外会是VR眼镜，我的梦想是做最大的计算平台，希望能在平台革命的时候参与或者领导一次，这就是我的终极目标。
我个人赚钱最快的方式是做脱口秀，签一个年约，六个月做节目，六个月度假，这样我赚钱就简单一点，智能设备、手机都扔掉，日子会过得很舒服，下一个计算平台跟我也没有关系了。
9小时《长谈》的罗永浩语录精华3
罗振宇：你内心怎么看待黑你的人?
罗永浩：我觉得多数人还是正常的，我有我讨厌的公众人物，我不做企业可以在网上随便讲话，我不会到微博留言，我理解那些讨厌我的人和讨厌我们公司的人在那里写的那些东西，有一些东西需要花一段时期消化和适应。我还没有对社会失去信心，讨厌一个人批评讽刺，我能理解，以前我也这样。
罗振宇：罗永浩粉和锤粉，你觉得他们重合吗?
罗永浩：早期重合度非常高，现在重合度越来越少，我们市场都有舆情监控。早期是因为支持，或者买了好几个送给别人了。
但是今天，我们靠产品本身转化的支持者越来越多，所以我们论坛里也常有人反感，为什么说这个手机呢，又扯到老罗。
对于粉丝经济，我想再澄清一下，粉丝经济的载体必须是一个20美元左右的东西，这个是通行全世界的东西，在粉丝身上赚钱的明星，都是卖一本书、一个碟，或是电影票。一个偶像的脑残粉支持买一两千块的东西，在商业上成功的例子几乎没有。
罗振宇：我们还是回到用户，小米很用心的经营自己的用户，各地的社群等等，我观察你好像没有干这个事。
罗永浩：我们在差不多在170、180个城市，包括国外的城市都自发建有锤友群，每当产品发布的初期或者发布会前期，锤粉们都会自发组织一次聚会，大家在一起交流。对于粉丝们，我们非常感激，公关团队也会送一些T恤衫、海报等，让活动更顺畅。我们没有像小米一样经营，核心原因还是人员不足，不是别的原因。
9小时《长谈》的罗永浩语录精华4
罗振宇：你用多少精力融资?
罗永浩：融资是间歇性的，如果到了资金的紧要关头，有时长达几个月，80%都在融资上。我们这个行业是比较重资产的，但我在这里也犯了很多错，我整个五年用在融资上的精力不超过15%，我认为这个比例是不对的，应该20%到30%，再用30%精力找人、最后剩余30%做战略，然后再去做产品，应该是这样分配精力的。
罗振宇：企业死不是因为不赚钱，而是因为资金链断裂，你遇到过这些险象环生的吗?你能分享一个最危险的时刻吗?
罗永浩：就是去年M系列发布前两三个月，我们该收的收不到、还有亏损的、还有该付的。一款产品能不能如期做完，全是跟钱挂钩的，扛不过去，八个月的投入全打水漂了。
当时非常焦虑，整天心脏难受，确实是过劳导致。老婆说，如果你有什么三长两短，我还跟着你欠了960万的债务，你死了我还要还960万。当时听了不忍。有过非常艰难的时刻，还是扛过来了。
罗振宇：投资人给你的建议你会很认真听吗?
罗永浩：其实很多投资人都给了我一些建议，有些人投资人对这个产品和行业比较了解，剩下多数都是不太了解。对于第一种投资人，我会主动去请教。有一些人说我做企业刚愎自用，这可能跟我原来做的一些事情有一定正相关。
9小时《长谈》的罗永浩语录精华5
罗振宇：这一年花一半的时候挖人，你怎么判断这个人在行业里被高估还是低估?
罗永浩：没有很熟悉资深的，都是朋友的朋友。我有一个比较大的失职，在T1发布会上，很多公司都拿了我们的机子回去拆了研究。一个好朋友认识很多手机圈的老大，但我有社交恐惧，有很多交际该去的没去，所以这个挖人的工作耽误了大半年。
罗振宇：你遇到最困难的说服是谁?
罗永浩：最困难的说服应该就是现在的这个产品线负责人——我的合伙人吴德周。我们第一次谈了七个多月，第二次我去上海出差的时候才说动，这就跟谈恋爱一样，搞到最后就很头疼。
罗振宇：你最喜欢开的条件是什么，工资、情怀、期权?
罗永浩：情怀很少谈，做这些工程师、科学家，比较冷静。他们会更关注将来，而不是钱和期权股份，所以你要先说服他们去相信你做的东西将来有很大的希望。这个圈子牛人很多，不愁钱，不愁工作，你要让他相信这个事能成，期权和工资都要谈，工资多，期权股份就少一些。否则人家在大公司待得很舒服，不会到你的企业。
罗振宇：锤子公司高管离职，有一些是知名度的。
罗永浩：我认识很多大企业老板告诉我，我们过去常年维持在年流失率不到 7%、8%的水平，这是很不健康的。一个正常公司如果到了六七百人的规模，每年强制淘汰15% 都是正常的。我们的公司过于稳定，这样很业余。强制15%的末位淘汰听起来很残酷，但这样才能保持战斗力，要不然公司出现一大批人缘好，但是活不行，越走越没有战斗力，其实不是好事。
9小时《长谈》的罗永浩语录精华6
罗振宇：任何一个优秀群体笨蛋总是多数，你公司里笨蛋是多数吗?
罗永浩：任何群体都是20%的优秀的人，带动80%相对没那么优秀的人往前走。
罗振宇：有没有员工越级反映情况?
罗永浩：这个当然有，这个是我们公司的财富。在一个企业里，很多人分不清，正常反映问题和打小报告的区别。
我自己注意到，在中国，普遍年轻的小伙子、姑娘们有一个普遍的问题，即使觉得顶头上司有严重问题，也一直忍着不说，到了忍不了就辞职，辞职的时候未必都和人力或者高层反应情况，而是跟另外的同事说，最后才传到我的耳朵里。我去找他问，为什么当时他不反映，结果他认为反应就是打小报告，让我很挠头。
早期创业的元老级的同事，有很多没做主管的，仍然有非常强的主人翁精神，他们只要有看不惯的事情就会直接找我说，并且还是骂骂咧咧的说，这个对我来说是很宝贵的财富。
罗振宇：一个人在职场什么最重要的?
罗永浩：肯定还是业务水平，如果业务水平一直很好，但发展不理想，可能就是企业有问题，如果触碰到这种问题就可以走。
9小时《长谈》的罗永浩语录精华7
罗振宇：创业几年，你自己身上发生的最大变化是什么?
罗永浩：我觉得我比以前看待问题宽松了很多。
我开始理解有一些企业的做法并不是邪恶和不道德的事情。我理想主义时期做客服希望满意度是百分之百，而不是95%、96%，你可以说是过于理想化，没有常识、见识。正常人群的正常分布，100个人总有2、3个是流氓，一个企业追求百分之百的客户满意度，意味着有一百个流氓敲诈你、讹你的时候，你会去做配合，这个必然带来更多类似的人群朝你这个品牌涌来，假以时日你很快就会扛不住。
如果我没做企业，没接触相关领域，从一个消费者角度是想不到这些的。创业后，我见到了原来生活圈子见不到的人和生存处境，那些事情之后就有了一些宽容度上的变化，这是最大变化。
罗振宇：天生骄傲。你是更骄傲了还是一样骄傲?还是不如原来骄傲?
罗永浩：某些方面比原来更骄傲了。因为一些困难时刻激发了我的逆反心里，有一些该坚持的事情上比原来更强烈;第二种情况是，我发现一个问题，做企业的同时，维持一个道德高尚件事是可以做到的，但是高尚洁癖这件事做不到。
我有朋友误会说，做企业是不是一定缺德才挣钱?我毫不犹豫地否认。如果你是一个独立的知识分子，一生维持道德洁癖，只要你生存能力不过于笨拙，一定没有问题。但是做企业基本做不到，在一个领域里只有做到垄断才能谈高尚。
罗振宇：学习上你有什么方法吗?
罗永浩：对我来讲还是读书。我之前有个很意思的发现，你知道火车站卖的书和机场卖的书是不一样的，是给两部分人看的，在机场书店里摆在起眼位置的书绝对极其靠谱，是好书。
我早期还有一个错，就是在看书过程中会遇到很多前人总结的经验和智慧，但是自己实战的时候就想不起来。发现这个问题之后我就组织了一个学习小组，把大家看的商业管理书籍中学到的东西都进行再一次整理，然后做PPT集体讨论，如果在实际操作中，出现类似问题就互相提醒，让这些知识成为脑子工具箱的一部分，反复复习和实战。
罗振宇：最后一个问题，如果你现在为自己设计一个墓碑，你为自己设计一个背影，留给中国商业史的会是什么?
罗永浩：我以前有一个开玩笑的说法，原来是想这样刻墓碑——他的一生，是无论从事任何行业，都对其他行业造成不可挽回的损失的一生。当然这是反过来的说法。
我小时候的偶像是盛田昭夫那样的巨头，一眨眼三十多岁，赶上这么一个创业的时代，实业创业也得以成为一个可能，这对我这样一个毫无背景和专业积累的人，是一生最大幸运。
所以朴素说应该更好。严肃考虑的话，大概是：在一个没有机会做实业的地区长大，小时候却有过很多这方面的梦想，最后终于因为个人的努力和时代的机遇，把这样一个事情做成。
我们去日本，就发现有创业精神的人都有点辛酸的事，这个国家过去几十年就没有产生过很大企业，日本早年很成功，但是后期，在成熟富裕发达、基本上大的格局国家里毫无机会，在中国70年代初出生赶上这么悲催的时代，这是一个强烈反差，把这些感受刻到墓碑上，对后面的人不知道是激励还是启发。
罗振宇：开场的时候说，这是中国电视史上最长的一次专访，今天的这样的采访可能不符合这个时代的规律吗，但我觉得这个事好、这个事有价值，罗永浩的手机就那样做了，今天这样一个漫长的采访就这样做了，我们坚信它有价值，它向杆旗飘扬在这个时代。
9小时《长谈》的罗永浩语录精华8
这是一次长达近9小时的访谈，号称史上最长访谈节目。达到了这个时长，意味着很多问题会聊的很深入很具体，也就具有了参照价值和可操作性，所以我想看的是这个完完整整的9小时无删减的视频。等了十几天，也没找到9小时的视频版本，只好看了373分钟的视频版本。为什么非要看"9小时无删减"的？不是因为强迫症，而是对于罗永浩这么一个极具个性的企业家，我不想错过任何细节，以免造成误解。为什么非要看"视频",而不是听"音频"或读"文字"?理由同上，另再加一条：我相信人的眼睛是撒不了谎的。
言归正传，罗振宇都问了什么？罗永浩都是怎么回答的？这个难以一言以蔽之，有兴趣的自己去看，在这里我只说自己的观后感。
罗永浩把"创业"分为了三大板块，即"找人——找钱——定战略方向",这是一种"横向的划分",三者本质上都属于"战略"的范畴。而个人觉得在"战略"之上还有一个更高层次也更基础的东西，就是"价值观"。所以在这里对"创业"再做一个"纵向的划分",即：确立价值观——选行业——定战略——玩战术。在我看来，这个顺序是不能打乱的，必须层层推进，越往后变化性越强也越不重要，但"保密性"要越来越高。
一、先谈谈"价值观"。
以前对罗永浩不太了解，看到的负面信息居多，就以为他只是个"卖情怀的小丑"。现在看来，并不是。非常能理解为什么他会表现出那么执着强硬而自信（自负）的态度，本质上是他的"价值观"在给他提供能量，如果一个人认为自己做的事是"正确的"并且是"有前途"的，那动力是很充足的，几乎是开启了"无限能量模式"。"价值观"这种东西很难确立，因为从哲学上讲，它属于"三观的结晶",而"三观"的形成又是一个很复杂很漫长的过程…所以"价值观"一旦确立，也极难改变。这就解释了为什么老罗甚至可以接受自己退休，都不会允许企业的价值观改变，因为"价值观"就是一个企业的"立业之本"啊，当然也是一个人的"立人之本"。我相信以老罗这种好为人师，不断输出价值观的人，早就完成了这一步。至于他所谓的"改变世界"这种说法，其实就是实现自己"价值观"的过程。这么说来，创业是个很"简单"的事情，也就是"觉得一件事是对的，所以一定要做成它",就这么简单，这就是所谓的"理想主义"。而如何做成它？这才是一个复杂而现实的过程，这其中的快乐与痛苦，精彩与疲惫，收获与代价都是难以想象的。
二、确立了价值观，才能根据它来选择和排除行业（比如以我的的价值观就认为"房地产"这个行业的价值就很低，所以就不会加入）。
一个现实的问题是"想做的"未必是"能做的",其实这并不是问题，因为如果一个人特别特别想做一件事，总有办法接近它的。更为关键的是：如果这件事又是"擅长"并且"喜欢"做的，那TA的推进效率是很可怕的，再加上价值观所提供的"无限能量",功成名就，势在必得。难怪连乔布斯都说"如果一个人在二十几岁就能找到他所热爱的事业，那么他是幸运的"。罗永浩能在四十岁的时候找到并从事这样的事业，也挺幸运了。
三、战略的话，也就是老罗所说，分为"找人（合伙人），找钱（投资），定战略方向"。
对于低成本创业的行业，最重要的应该是"找人",人够了，钱自然就够了。对于高成本创业的行业，最重要的应该是"找钱",钱够了，人自然就够了。"定战略方向",这其中包含三要素："天时"（即创业的启动，扩张，转型的最佳时间点）、"地利"（即所选区域的产业发展状况和前景，这最好在"选行业"之后就同步确定下来）、"人和"（即所选区域的行业人才与人脉和客户规模），这些当然是要跟合伙人商量着来，群智群策要比独裁靠谱的多。但唯独"价值观"是没商量的，这个要事先就跟"拟定合伙人"谈清楚，最好是"相同",起码要"不冲突",否则免谈。因为"合伙制度"和"企业制度"将会是"价值观"的体现，这必须要达成统一。
四、为什么是"玩"战术？因为战术这东西本来就是用来玩的，花样越多，变化性越强越好。
就是要让对手和同行猜不到自己的行动，跟不上自己的节奏，所谓"一直被模仿，从未被超越"就是这个意思。所以"战术"才是需要严格保密的，这就解释了为什么罗永浩对"前三者"都能说，但绝不会透露新品发布会的具体时间，所要研发的"智能硬件"的品类等这些具体细节的原因。
当然除了这些，罗永浩还是一个很经典的"范例",他为我们展示了一个性格有明显缺陷的人在目前的中国是怎么取得成功的（毕竟乔布斯离我们太远，国情又不同）而反之创业又对他的性格所产生的影响和改变，他展示了人生的更多可能性，他确实可作为一杆鲜明的旗帜立于这个充满不确定的时代。我当然也希望他能成功，这不只是一种激励，而是我很认同他的价值观。不过要注意一点，他从事的是"科技行业",这跟"互联网行业"都属于新型产业，所受到的政治干扰较少。那么相对传统的那些行业，能否也实现这种价值观呢？请拭目以待。
古语说啊,人找钱,两条腿,钱找人,八条腿.什么意思?
李棠华老先生：人找钱两条腿累死你，钱找人四个轮子追着乐死你!
李老先生说得很有哲理呀！
一位处在“高危岗位”上的领导干部违纪违法后，曾和办案人员谈到：处在我这个岗位，想不*腐*败也难。不光是“人找钱”，而且是“钱找人”，能挡得了一时，挡不了长久。就像风雨交加中长时间撑着一把伞，先是鞋子被打湿，接着裤子被打湿，最后全身湿了，干脆就不打伞了。
创始人必修：找人、找钱、找方向
■ 文 / 李浩 中科创星创始合伙人
一、识人用人的能力
雷军说：CEO要花80%的时间去找人，三顾茅庐是不行的，要做到三十顾茅庐。
雷军这么说，有两个可能的原因：第一种是雷军创业的时候已经不用找钱了，所以，他把80%的时间用来找人；第二个是雷军对人的要求更高，普通创业者可能找的是70分以下的人，雷军找的是90分的人，这样的人就是稀缺品，就需要花更多的时间。
但是，我们都有一个共识：商业是一场竞争，对于企业的发展来说，人才的数量和质量决定了你在竞争中的地位。
尤其是早期，千金换一将。当然，初创企业可能会碰到另一个问题：没钱，就没人和你干。
那么，找人也好，找钱也好，你觉得自己凭什么能搞定？
我认为要凭自己对业务的深度思考，凭自己比投资人、比你更牛的人清楚商业和产业的底层逻辑。
如果你在找人的时候，一直不顺利，就要问自己三个问题：
业务思考是否做得足够好，能否打动投资人和牛人，让他们相信你？
你付出了哪些，是否真正在承担风险？
你的格局和战略眼光是否足够大？
1.如何选择合伙人？
① 创业者心态和企业家精神
大部分情况下，创业早期找更优秀的人加盟时，往往你是没有钱的，更多靠的是你的个人魅力和影响力，让人家觉得跟着你干有前途。
再往上一个台阶，就是你对企业美好愿景的阐述能够说服这些人。这不叫洗脑，叫你对合伙人的大脑操作系统进行升级。
但是，不管如何，合伙人必须有创业者心态和企业家精神。
涉及人才问题主要是“选、育、用、留”。而大多数企业往往一开始选人就选错了，因为都是出于短期心态选合伙人，什么叫短期心态？
缺一个市场合伙人，就赶紧找一个有市场经验的，这个人是否有创业心态、价值观是不是一致可能都是次要的。
【编者按： 考察潜在的合伙人是否合适主要有两条标准：首要就是相互信任，其次就是是否有相同的价值观与愿景，在面对困难与挑战时是否有足够理智做出正确的抉择。合伙人之间关系纽带的深度和广度非常重要，不一定需要最深厚的友情，但一定需要彼此信任，相信并支持对方的决策。 】
所以，找人首先要看的是他有没有“创业者心态”，创业者心态主要有三个表现：
第一点，主人心态。
无论何时，始终把自己和公司当一回事，把公司的发展和自己的发展联系在一起。如果没有主人心态，你给他多少股权，他都不是合伙人，他就是一个有股权的打工者。
即使你给了他20%、30%的股权，在考虑问题的时候，他想的都是“公司该给我什么”，他从来不把自己当公司的一部分。要利益的时候，他是合伙人，谈责任的时候，他是普通员工。此外，往往是先有了创业者心态，才应该有股权。
第二点，结果导向。
任何事情都要把结果干出来，不讲外部条件、不讲变化、不讲客观困难，合伙人心态必须是这样的。
擅于找原因的都是职业经理人、员工，合伙人心态是怎么把事情干成，只讲办法和结果。
换句话说，一个人有没有创业者心态，要从动机方面判断。也就是说，你对一个人好或做一件事时，你的动机到底是想要贡献，还是想要索取？
第三点，终极思维。
合伙人做事是为了公司的长治久安、持续发展，而不是为了短期利益。
但一些员工或者职业经理人做事只是为了完成当年的KPI，为了获取高昂的奖金，并没有考虑最终公司是否会因此获益。
有以上三个特征，才算是有创业者心态的合伙人。
【编者按： 创业是一个长期持续的过程，选择合伙人不能只看他当前的价值，还需要充满危机感去判断一个人未来的价值。个人的学习能力是判断未来价值的最核心指标，创业过程也是一个不断学习的能力，管理能力、运营能力、销售能力、协调能力、目标规划能力等，合伙人需要能够随着公司的发展不断一起成长，优异的学习能力就及其重要了。 】
房晟陶把高管分成真高管和伪高管也是一样，伪高管就是职务上是高管，但是他在心态和行使的责、权、利方面没有尽到高管的责任，合伙人也是一样。
企业家精神这件事我确实讲不清楚，我推荐大家看一下曹德旺的采访。
② 不断学习
除了特质，合伙人还要能够通过不断学习持续提高核心班子成员认知的格局和领导力。
我觉得作为创业合伙人，有时候和夫妻是一样的。有些人从结婚到离婚，常见的原因就是因为两个人的成长路径不一样，对生活、工作、价值观、孩子教育都有不同的看法，这些都无法调和，然后分开了。
一个企业的班子成员也类似，初期大家的认知、追求、愿景都是一样的，但可能5-10年后大家有了更多的想法，就分道扬镳了，这很正常，所以要在前期签好协议。
核心班子成员是开放的：一是心态开放，能够理解公司的发展对于自身要求的改变。二是圈子开放，外面优秀的人能够随时进来。破除天花板，让所有人看到工作的奔头。
有时候，你别把创业这个事看得太严肃了，它就是一场“赢”的游戏，认认真真把这场游戏玩好就好了。找合伙人是为了赢，如果你能找到更多优秀的人共同分担利益，本质上就增加了赢的概率。
③ 一心二同三互补
选择合伙人有一个口诀：一心二同三互补——“一心”是有相同的初心，“二同”是价值观和长远目标相同，“三互补”是性格、能力和资源的互补。
抗战初期的党员都是一心为了党的使命和荣誉走到一起的，经历五次反围剿后，红军经过长征到了延安，只剩5000人，之后靠这5000人吸引了20万名进步青年奔赴延安。
延安吃不好、喝不好，还要冒着杀头的风险，为什么这批人还要跑过去？就是不忘初心的使命感，没有其他利益诉求，对党的忠诚是坚定不移的。
我们说，价值观不是说什么，价值观是做什么。
作为创业者，你也要去了解你的合伙人的价值观到底是什么样子的。
他是一个长期主义者，还是一个短期投机者？这很重要，价值观不正确，就没办法长期合作。
能力、资源互补，创业者基本都能想到，主要讲讲性格。
或者说，一定要选一个成年的合伙人，成年人能够更加理性地沟通，未成年人太自我，容易感情用事。
还有就是信念，你要问你和你的合伙人是否是互信的。因为我发现很多一号位都有会无情地伤害身边的人，自己还不受伤害，俗称“蒙面杀手”。
再往下就是合伙人的权责一致，有的时候这件事都做不到。
④ 打造环境
除了选对合伙人，建立一个好的环境让合伙人的发挥价值，融入组织也很重要，一号位如果没有这样的能力，“好人”来了也被逼成坏人了，因为只有底线足够低，才能生存。
我见过一家公司的两位联合创始人都很强势，公司发展得很好，几十亿估值，大股东担任董事长，二股东担任总经理和法人，两人股份差得很多，但两人将公司的环境做得特别烂，搞成了两派。
新人只有投一派才能生活，来公司被问的第一句话就是“你是天派，还是地派”，高薪聘请的高管也是如此。
你说“我既不当天派，也不当地派”，现场“弄死”（开除），而且还是花股东的钱做这些事情。
现在是行业很好，所以这家公司的发展速度大于内耗速度，以后不好说。
因此，回到重点，一号位要处理复杂关系，要对场域负责，要建立真高管团队，要维护使命、愿景和价值观，就算是内部竞争，也是为了要打赢外部的仗。
当然，如果打不赢仗，有一个和谐的领导班子是特别丢人的事。创业是一场赢的游戏，大家玩的是游戏，最后要取得赢。
【编者按： 当你选拔的人对了，做起事来的时候特别顺，磨合的时间也会缩短。每家公司在大浪淘沙的过程中，“剩者为王”的经验都会得到验证，能够留到最后的人，总是格外了不起。 】
2.如何选大将？
大将就是将一块新的业务交给他，你可以只需要问他要时间和结果的人。
大将有几个软素质：
第一，高度自驱；
第二，具有极强的逻辑性和执行能力；
第三，对事情有责任心；
第四，具有一颗随时可修复的强大的内心和身躯。
大将特别重要，公司腰部力量不强或者一块业务起不来，就是大将不行。人用对了，事都对了；人用错了，事都错了。
比如，余承东就是任正非的大将，没有余承东，任正非的光环可能就消失几个。据华为内部的人说，雷军都出来造车了，如果余承东能从华为辞职出来独立造车的话，肯定可以找到比500亿还多的钱，很多人愿意投，这是华为人的看法。
当然，还有人说华为的很多人出来创业也是不成功的，因为那个平台太厉害了，厉害到有花不完的钱和资源。
什么人适合做业务板块或地域的一把手？
稳定性高的人，包括情绪和行为表现。很多人内心追求和外在行为总是不一致，或者说不稳定。这类人往往都特别容易抱怨或者负能量，甚至自己特别心累，就很难成大事。
有一些人做企业，抓住了机会，企业做得又大又好，但是内心觉得这些并不是自己想要的，特别痛苦。
所以，明白自己内心要什么再去做什么，也是特别重要的一件事。
【编者按： 找人，几乎是所有东西的源头。找人的过程很辛苦，但是找错人的代价会很痛苦。乔布斯说，我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶 50 名。我大约把 1/4 的时间用于招募人才。多花点时间，这是值得的。而且，一流人才大多会找来一流人才，但是二流人才会找来三流四流的人才。希望你能找到合适和靠谱的人。能和这样的人一起工作。 】
3.如何找到前十位员工？
创业初期，前十位员工特别重要，这些人就是你的班底成员。
我给大家有一个建议，班底成员一定要“高标准、不凑合”。
因为一开始公司很小、没有名气，大家也不知道公司能活几个月，“好”人不愿意来。
你可能给的薪酬也不高，好人也不愿意来，贵人也不愿意来。但如果一开始招的人标准降低了，给你带来公司的麻烦和后期的问题是巨大的。
尤其是前十名员工，切忌不能降低招聘标准，很多人说我先招进来干活，然后过一、两年有更好的人再换，经常性的换，事实证明这件事这样做不靠谱。
前十位员工的标准就是他有没有很强的学习意愿、能力和潜力。特别是你干的业务特别新，在市场上都没有竞争对手，就应该更关注员工的学习能力、学习意愿和潜力，相反，经验不是很重要。
4.做事用人，还是用人做事？
用人做事可以理解成：我信任你，你做就好了；做事用人就是：我就要做成一件事，你帮我把这件事完成。
如果一号位对要做的事情已经想得很清楚了，像雷军，就是用人做事，不用再讨论战略了，就是找认同你的人加入，咱们一起干。
但是，很多创业者还没有想清楚，见不同的投资人讲的故事都不一样，甚至碰到一个比自己认知更强的，就跟着人家走了，这就成了做事。
我鼓励一号位和高管成员做一对一的谈话和沟通，高管也要和中层去沟通，中层也要和团队成员去沟通。
所有人都要明确自己的目标和能力范围，同时了解上下级对彼此的评价和期待是什么。这是检验领导力特别好的方式。
实际上，很多中高层管理者都是靠本能在管理，不靠常识和理性，这会有很大的问题。
5.如何做好沟通和激励？
① 团队沟通
当前自己的能力范围和瓶颈，可能在哪里？哪些事你是有能力去完成的，哪些事有可能会超出你当前的能力范畴？（明确当前能力范围）
你未来一段时间内，是否有清晰的工作目标或一些预期？（明确目标）
围绕着你期望达成的那个预期（例如2年内成为一个可以独立带领运营团队的人），你当前还缺少哪些核心能力？（明确需要补齐的短板在哪里）
这些核心能力，我可以怎么帮你去积累和获得？（明确补短板的方法，如人员培训）
一款很好的管理工具就是绩效面谈，应该和你分管的人做绩效面谈。
下一个阶段怎么做，为什么这么做，对全公司的目标怎么看，和全公司目标关系是什么，上级的期望值是什么，要求是什么，时间节点是什么，现在还遇到的困难，哪些困难需要帮助，上、下级要通过讨论解决。
【编者按： 人的心智决定行为的选择，决定了人们在做决策前的逻辑判断习惯，心智的不同，直接导致行为结果不同，因此对于核心人才而言，进行心智激励是必需的选择。在目前的激烈的竞争环境中，心智激励更加重要。人们本身在竞争中就感受到压力和心态上的冲击，再加上资源和环境的残酷，更会导致人们急功近利甚至不择手段。如果不能在心智激励上做出努力，就有可能让具有专业能力的人无法获得团队的支持，甚至被孤立起来。 】
绩效面谈首先是平等的、一对一的，是深层次的工作关系；
绩效面谈是分阶梯的，比如你跟部门负责人绩效面谈，部门的负责人要负责给他们部门的每个人做绩效面谈，这个是很重要的一个事；
绩效面谈是上下达成共识、上下互相沟通的过程。我觉得一个公司的管理基础来自面谈，有了绩效面谈以后，才形成了上下的反馈；
② 团队激励
第一，团队激励不是越高越好，不是越猛越好，一定是合适最好；
第二，激励不是最终点的，方向是终点。激励是油门，方向是方向盘，只有在正确的道路上才能猛给油，在错误的道路上，给油给多了会出事的；
第三，不要把团队激励万能化，激励不能解决所有的问题，只能解决它能解决的一部分问题。
此外，薪酬永远是一个很重要的前提，薪酬水平代表你能获取人才的层次。
有竞争力的薪酬体系是激励的前提和保障，工资都特别低，还在设计搞股权激励，你的假定条件是公司都是合伙人心态，但实际上这不现实。
我认为股权激励属于防守手段，只能解决长期利益一致的问题，其他公司在挖人的情况下有一定的困难，股权激励有时候不如涨工资的激励效果好，但一定也是要有的。
管理者也不要用股权激励去掩盖领导力的缺失、管理水平以及组织能力的低下。
为什么华为员工的奋斗精神这么强？
其中一个非常重要的原因，就是他认为他的工作、奋斗牺牲是有意义的。我觉得大家应该多在这件事上下功夫，一定要赋予员工生活和工作的意义，如果你们这件事没有做好，光用钱、股权刺激，说明你层次不够。
6.识人用人的总原则
用利益解决驱动力，用压力解决行动力，用领导力带动执行力，用制度流程解决破坏力；
以文化使命凝聚人，以利益和谐团结人，以制度流程管住人；奖励积极先进分子，拉拢中间表现不稳定分子，淘汰落后破坏分子。
以能力定位子，以结果换票子，以格局定大局。
二、对公司业务的系统思考能力
1.业务选择
简单地说，定义公司的能力就是对公司业务系统的思考能力。
关于公司业务选择有三点非常重要。
① 方向
是不是一条大道，前景好不好，和当前的社会主旋律是什么关系？
如果方向选错，就在错误的道路上跑得越远，损失就越大，所以方向的问题要搞清楚。
有一则故事是这么说的：一部电梯里有三个人，一个人做俯卧撑，一个人头撞墙，一个人蹲着。到了24楼，有人问他们是怎么上来的。有的人说头撞墙上来的，有的人说做俯卧撑上来的，其实他们都是坐电梯上来的。
有些人总会把自己的成功归结于自身努力，却没想到之所以能成功更应该归结于历史进程，大家都是跟着大势在走，“电梯”就是大势、是方向。
② 时机
做一件事的时候，时机非常重要，要讲清楚为什么是现在，或者你能证明，你做这件事做得不是太早，也不是太晚。因为太早，会死在沙滩上，太晚，就追不上。
【编者按： 先明确一点，创业是有是有方法论的，但是在找到创业方向之前，你的项目可能会死掉。方法论不等于成功，不等于找对方向，因为正确的方向是试错试出来的，并不是每一个人，都有试错的勇气和资本。 】
③ 切入点
比如，行业有终端做设备的，有做集成的，有做零件的，有做材料的，你选择哪一个环节做？为什么是这个环节？这个环节是不是关键环节？这些有没有想清楚？为什么是你做这件事，你有什么资源可以干得比别人好？
以上都是业务层面的事情，再往下看还要回答3个问题：
我是谁?
我为什么要创业？
为什么成功的人是我？
为什么要回答这三个问题？
因为专业的投资机构就看这些事，你把这些事讲不明白，一定是融不到他们的钱的。他们是机构，有程序、有尽调。而且那些人每天都在看项目，一年看几百个项目，看得太多了。
2.企业蓝图的实现源于四基石——使命、远见、格局、激情创业初期，要把使命、愿景、格局和激情想清楚。
① 使命
使命感，是一个企业的基石。
什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的终极目标。
真正的好企业要想招到真正的人才，要想做出一番事业，需要造就每个员工的自我成就感，即一种超出小我的大追求。
真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好的人才。
【编者按： 创业，就不存在神秘的面纱，创业就跟工作一样，无非是干得好，干的不好的区别。创业需要方法论，但是创业更需要自己的思考，这里所有的答案，都是方法论，都是经验，但是，是别人的不是你的。你能做的是根据自己的特点，环境和资源匹配对应的产品服务或者商业模式。 】
② 远见
远见是解决做什么事情的问题，是前瞻性的能力和基于前瞻的结果展现出的差异化的部署。
前瞻性就是站得高、看得远，源头在于你对未来与众不同的判断。
你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态，就能提前部署，让正确的人用正确的方法做正确的事情，自然就比别人走得更好。
③ 格局
这里指人生格局，就是人生的空间，即一个人对事物所处的位置(时间和空间)及未来的变化的认知程度——一个人的眼光、胸襟、胆识等心理要素的内在布局，即容人之量、容物之量。
④ 激情
激情是指干事、创业的热情。
对工作、对事业要赋予激情，这是一种可贵的工作状态和工作品质，同时也是应对风险和不断前行的勇气与信心。
3.每个人要有问自己问题的能力
比如，稻盛和夫说他做企业的时候，会问自己：我做这件事是为了收入吗？是为了讨好别人，证明自己吗？
最后，他认为都不是，就是想奉献，就是想让更多的人变得生活更好的时候，这就是他的心力和奉献精神。
如果你是全心全意地信，你在实践的时候是有力量的，这是“愿力”。它可以改变很多事情的结果，影响很多人的心智，增加追随者。
当你创业的时候，别人可以帮你做BP，可以帮你完善，但是灵魂和思想，都是你自己来定的。
三、找钱的能力
1.了解融资的流程
做企业不融资行不行？
目前来看，不融资不行，现在的竞争环境跟30年前不一样，你不融资，别人在融资，把更好的人、更好的技术、市场都拿走了。
融资可以把不靠谱变成靠谱，也可以让靠谱变得不靠谱。我认为融资也是一场打仗，准备的越充分，胜利的机会越大。
【编者按： 今天我们看到的很多创始团队所具备的管理团队能力在拿到 500 万时用的挺好，但他们半年后就拿到了 5000 万的时候就很难成长到那个能力了。我们看到绝大部分的创业企业，不是饿死的，而是被撑死的，是被太多的钱撑死的。因为创始人和团队还不具备花好这么多钱的能力。 】
以下问题都需要大家想清楚：
你是否了解完整的融资流程，比如VC内部决策流程，需要准备哪些融资材料，投资人最爱问的问题清单是什么，有哪些应对策略？
如何站在VC的视角，完整梳理你的业务，提炼项目亮点，让资本市场能听懂，感兴趣？
投资人投你的本质逻辑是什么？
讲你的商业故事，需要一个完整的逻辑，你的逻辑是什么？有哪些给VC讲故事的场景？这些场景的具体应对策略是什么？你又是如何将故事与热点或风口结合的？
你的估值和融资额是多少？如何算出来的？
对接VC有多少个渠道？如何高效地对接更多资本？
如何进行TS（投资意向书）谈判？
准备好以上所有事情，就是为了有效降低客户的决策难度，同时与客户建立起有效沟通和信任，之后就事半功倍了。
事实上，至少有一半以上的人，在做这件事的时候都准备得不好，另外最害怕的是融资进入持久战。
【编者按： 创业投资最大的特点就是资金是一定要退出的。退出的方式包括兼并、收购和出让股份。这决定了被投资公司市场规模要足够大，否则不管发展到什么时候，也很难发展到一个足够大的企业去做 IPO ；或者必须能够发展到足够重要，而被其他公司兼并。如果项目不够大，但是很赚钱，并不一定要找风险投资，他们并不是创业者合适的融资对象，特别是不要找规划得特别正统的风险投资。 】
2.关于融资的7条经验
① 融资的本质是创业者对业务的深度思考，对投资机构知识的覆盖。
不管投资人是问了你一个问题，还是一百个问题，全在你的射程范围之内，答案你都“提前”为他准备好了。
② 融资是一个算账的过程，是创业中重要的因素，甚至是决定性因素。
③ 要和投资人建立信任。
不要指望投资人见你两、三面，就能融到钱，建立信任特别耗费时间。
④ 要说清楚业务的天花板和成功的概率。
⑤ 拿对钱。
作为创业公司，拿不同人的钱，可能命运就不一样。
如果你仅仅是想做一个生意，或者你对这件事情不太关心，你拿谁的钱是无所谓的，谁的钱都是钱。
但是我告诉大家一件事，资本是有属性的。比你拿了银行的钱，就带有债务属性，意味着要在流动性和安全性上符合银行的要求；你拿到风险机构的钱，就要在回报上符合投资机构的要求；你拿了社会大众的钱，你就要披露所有信息的属性。
当你走向资本市场的时候，一定要“人和”——拿和你理念相同、价值观相同的人的钱。
当然，如果没有选择投资人的权利，那就另当别论。但是，P2P这类千万别碰。
⑥ 融资越往后，越要找中介机构。
融资越往后，越必须要找一个中介机构帮你：第一，交易情况更复杂了，颗粒度越来越细；第二，越往后融资越是夹杂着信誉的成分，FA是一种信誉的传递和背书；第三，需要的材料越来越专业了。
⑦ 不要一味追求高估值。
很多人往往抵抗不住估值的诱惑，想着估值一定要高一些。
但我们首先要搞清楚，估值代表什么？估值的本质，代表了你新进一轮的投资人对你有多高的期望和预期，你拿了这个估值后，代表着你在下一轮融资前，必须跑到里程碑，必须满足投资人开出的条件，估值越高可能会面对更苛刻的协议条款。
再说一点小提示，条件谈下来，哪怕降估值，也不要签对赌，90%以上的对赌都对创业者没有好处。MD
收录于《管理与决策》2021年12月号
钱找人，还是人找钱
钱找人的说法有是偏颇，其实都是人找钱，就算有人主动找来商讨或者合作也是你通过了以前自身的努力才可以的！
现在男的相亲是找人还是找钱
现在大多数相亲还是找人，但是如果对方拥有很好的基础而又看上了他的话，那么就是一个意外的惊喜。
创始人负责“找钱”、“找人”都是骗人的
创始人负责“找钱”、“找人”都是骗人的
融资只是创业加速器，每获得一次投资，创始人的压力不会是更小，而应该是更大。持续证明企业的与众不同和清晰的增长空间，这一点对创业者非常重要。
一个草根创业者融资成功的意义要远远大于融资金额。
创业者可以被粗略分为“草根创业者”和“精英创业者”两类人，前者一无所有，后者自带光环，光环背后是行业资源和个人品牌信任。
大众创业正在悄然变为精英创业，因为投资人普遍发现草根创业者的失败率很高。创业不只需要激情和执行力，更需要资源和商业人脉关系，因为创业的本质正是资源变现。但另一方面，精英创业也容易失败，主要原因是精英通常不接地气，没有经历过最困难的起步阶段，都是先有投资再创业、有了钱就兵强马壮。
再有，几乎百分百的投资人都认为“早期投资就是投人”。我非常认可这其中的逻辑，道理也很简单，早期项目所表现出来的商业模式、盈利方向都会随着环境变化而变化，但唯独创始人不会轻易随着变量的出现而改变。一个人的素质、能力、品德短时间都不会轻易改变的。
因此，投对人就很关键。正是因为这个原因，今日资本总裁徐新在投资京东、贝贝网时，除了和创始人聊，还要他们的家人、朋友、员工聊，和后者只聊创始人，通过一些故事、细节判断这个人是不是足够靠谱。
类似的故事有很多，你可以想一下，当初孙正义决定投资马云，是阿里巴巴黄页的商业计划书打动了?还是被马云本人吸引了?
草根是不是意味着完全没有机会?当然不是，我就是一个完全的草根，家在河南周口一个贫困县，父母都不识字，大学也不是在北京读的，学的土地资源管理专业却在搞媒体。讲讲我对融资的观点。
第一，融资不是创业的目的，赚钱才是
有个大学生发给我一份商业计划书说自己要参加创业大赛，问我，是不是应该在计划书里划重点、写清楚拿到钱如何花出去?我说不是。你应该写清楚”为什么要干这个事情”、“为什么能干这个事情”，要写清楚“如何挣钱”而不是“如何花钱”。
很多创业者本末倒置，误以为融资是创业的目的，不管是刚起步还是创业中，都以成功融资作为目标，为了实现目标，也做出了一些假订单、刷数据甚至自己掏钱买自己公司的产品冲交易额等行为。这显然是不对的。
创业本质就是“造富”的过程，创业者首先要有生意人思维，再有创新思维。我见过很多投资人，因为投资本身就是逐利行为，因此他们更关心创业者的营收情况、核心盈利产品、运营成本、利润率等指标。
最重要的是，创造利润是激励一个创业者成为企业家的重要理由，也是让创业者保持继续战斗的信心所在。
而融资本身则是为创业加速，创业者有清晰的目标、详细的计划，万事俱备、只差“弹”，这时候投资人出钱、创业者出力，一起攻下某一个商业堡垒，借力双赢，这才是融资本身的价值和意义所在。
第二，融资成功是一块打入创投圈的敲门砖
融资成功本身的意义要大于融资金额。举个小例子，我认识一位东北的企业家，做的是大生意，年营收超过5个亿，看到一个“互联网+”的市场机会，于是派人组建团队做一个互联网项目。当地一个还算知名的投资人听说这个项目后，决定投资200万天使资金。
但被这位企业家拒绝了，理由很简单，“我们公司每天都可以赚两百万，为什么要你的钱?”后来这位企业家自己花掉了600万都没有把项目做成功。希鸥网总结此类项目时，总结出一个答案，在传统企业转型“互联网+”项目的过程中，企业越有钱就会损失越多。没有钱的企业比较谨慎，有钱的企业则相信自己的商业智慧可以通吃。
其实，传统企业和互联网创业有非常大的区别。传统企业通常都是家族企业，一姓独大，一个老板，其他全是工人。而互联网企业更注重共享，融资本身也是项目共享、利益共分、合作共赢的代表。独乐乐不如众乐乐。一旦项目被共享，每个参与利益分配的人都会贡献自己的资源和智慧，从而推动项目发展。
从另外一个角度讲，草根创业者很难完成融资，因为其本身具备“不可轻易信任”和“非资源聚集能力”等特征，这时候，如果能完成一次融资，就会加大自己被其他投资人信任的要素。
早在2500年之前，春秋战国的上层认为均以高薪养士、收养门客为荣，将天下贤才为我所用。而当下的创业投资也包括了这一部分内容，试想，和陌生人才建立信任最好的工具就是投资他。
反过来说，获得更高社会资源的渠道就是能够被人投资。因此，从这个意义上讲，在寻求融资尤其是草根创业者在寻求第一次融资时，不要太在乎估值高低，见好就收，惊喜在后面。
第三，融资谈判时要明确投资人的'投资意图
融资时不可避免要和投资人直接面谈，正在流程通常是先约投资经理，投资经理内部汇报后，再被投资总监约，项目如果足够好，就交由投资合伙人组成的投委会最终决定。
之所以要明确投资人的投资意图，是指要尽可能先通过第一关，也就是初面。而投资人愿意花时间去聊一个项目，通常不同的投资人有不同的想法，多数是为了财务投资，以企业盈利分红为目的;也有一些是战略投资，比如投资一家媒体，可能是为了企业的宣传报道，马云投资了虎嗅、36氪、财新等近百家媒体，非常符合他的形象和气质。从一个杭州师范大学的老师到中国最具影响力的企业家，“阿里巴巴公关天团”功不可没。
当然，还有一些则可能是替投资过的公司来探一探竞品的虚实。因此了解和判断准确投资人的真实意图，有利于在“融资面试”中更好的发挥。因为，企业创始人知道项目十点，但可能你对面的投资人只关心其中的三点，那创业者把这三点讲透就可以了。
需要多讲一句的是，千万不要担心所谓的商业机密被泄露。在我们这个开放的国家，没有秘密可言。另外，商业模式通常都无法构成一个企业的核心竞争力，也就是说，这不算是创业门槛。
把商业模式当竞争壁垒的企业通常都死的很惨。真正的壁垒是执行力。
第四，天花板太明显的项目一般没人投
创业投资以风险投资居多，多数投资机构看重的是企业被投资三年四年之后带来的几十倍甚至百倍千倍的回报，而不是和银行定期存款一样利息的企业盈利分红。因此，缺乏想象空间、天花板太明显的项目不太有人愿意投资。
举个小例子，投资5000元购买一套烤红薯的设备，每月可收入1万5，但鲜有风险投资人会投资5万元为某个创业者购买十套烤红薯设备。尽管这个生意风险性很低、经营很平稳。
创业过程中，创业者通常要考虑三个最重要的问题。从0到1的阶段，考虑如何让企业活下来，考虑如何找到一个带来高利润的产品。而经历过1的阶段，则要考虑，产品如何快速扩张、占领市场。
在互联网创业当中，只有第一名能够聚拢资源，做不到第一名则一切归零。因此从长远规划来看，创业者在规划项目时，还要考虑，我要在哪个行业做生意?我如何在一个垂直细分行业做到第一名?
如果能做到第一名，即使没人投资你，也会有人收购你。相比获得投资，高价被收购更是体现创业价值和评估创业能力的时刻。
第五，连续创业者拿到投资的概率更高
创业本身是一个充满变量的过程，创业失败则是最正常不过的事情，“九死一生”的结论不是空穴来风。而连续创业者只所以更容易能获得投资人的认可，主要有以下几个原因。
一是创业者经历一次失败后内心会更强大，其实打倒我们的通常不是创业中遇到经营上的困难，而是我们自己。只要懂得了这个道理，在下一次创业中，失败的几率就会降低，反之，投资人获得回报的概率就更大。
二是创业过程事无巨细，工商税务、商标注册、域名备案、人事考勤等等等等，每一项都耗费初创者的大量时间，在经历过一次或多次创业之后，创始人更愿意把这些工作提前交给其他人，释放自己更多的时间盯产品、盯方向、盯战略。
三是，没有什么比经历过一次创业更能让人成长。有过失败的人，在企业管理、团队管理、项目运营等事情上会更成熟、更理智、更谨慎。我身边大多数创业失败的朋友都告诉我一句话，如果我再次创业，一定最关注企业的现金流。
四，创业本身是积累资源的过程，包括行业资源、行业人脉和商业人脉。有过一次或多次创业经验的人，更有社会阅历和行业资源，也就能够更成功。我见到的连续创业者，通常都是在一个赛道里换着跑、少见直接换赛道的创业者。
总之，从哪跌倒，就从哪爬起来。爬起来的次数多了，总有一天，创业就能跑起来，跑向终点。
第六，最终拿到谁的投资要看缘分
投资是一个非常看缘分的事情，就像大一新学期开学不知道要和谁同一个宿舍一样。一旦成为了室友，影响不止四年，可能是一辈子。而在此之前，你们没有任何接触、彼此不了解。
正因为投资是一件随缘的事情，需要融资的创业者只需要记住两点就好，一是和任何一个投资人见面时都将自己最好的一面展示出来，不用讨好哪个人，也不用隐瞒什么，一切随缘，把你想说的、他想知道的全部说出来，见面喝茶聊天，就当多认识一个朋友，而不要带有明显的融资目的。
二是尽可能见更多的投资人，既然随缘，那就是大概率事件，在茫茫投资人里，总会有理解你的项目、认可你的项目、相信你的梦想的人。我身边拿到A轮数千万融资的朋友，也都不是一蹴而就，通常也是见了五十家正在一百家以上的机构才最终确定的投资达成。
需要提醒的是，让企业的利润看上去很有前景，这是打动投资人最好的办法。
第七，融资谈判要谨慎，商业机密不乱说
这一条本不愿讲，因为和前面我建议创业者“敞开心扉随便谈”似乎有些矛盾。但毕竟商场是一个没有硝烟的战争，在和投资人接触之前，还是有必要在网上简单了解一些信息，如果这个机构投资了你的竞品，再投资你的可能性几乎很小。碰到这种投资人，还是要谨慎为好。
总之，我的观点很明确，不要以为自己有钱就不要投资、也不要把获得投资当成创业的动力。我是一个草根创业者，因此我知道获得融资的艰难，也更愿意告诉各位“融资成功本身的意义要大于融资金额”。如今的创业其实可以多数人一起参与、合伙，一起贡献智慧、资源和力量，而“愿不愿意真金白银投钱”则是衡量各位创业参与度的重要指标。
毫无疑问的是，融资只是创业加速器，每获得一次投资，创始人的压力不会是更小，而应该是更大。持续证明企业的与众不同和清晰的增长空间，这一点对创业者非常重要。
还有最后一句话，说创始人的职责就是“找钱”、“找人”的话是骗人的，谁说都不要信。创始人的职责应该是想办法挣到钱、活下来。
;