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9小时《长谈》的罗永浩语录精华
老罗无愧自媒体营销之王，一场跨年演讲搅动半壁媒体圈，这次二罗促膝相谈九小时，前戏做的十足，让我们一起来听听两张名嘴的世纪对决。下面是整理的9小时《长谈》的罗永浩语录精华，欢迎阅读。
9小时《长谈》的罗永浩语录精华1
罗振宇：作为一个CEO，你在管控这家公司的时候，最重要三件事是什么呢?
罗永浩：跟所有的企业都大同小异，找钱、找人、定战略方向，对一个企业最重要的就是这三项。
找钱上面我做的不够好。有朋友说你得了便宜还卖乖，你一个相声演员跑到科技界，忽悠融资到10个亿。但是仔细检讨，资本运作、金融运作这方面，我们不是一个很强的公司，融到钱的是其他的长板，是投资人产生了错觉。
找人这件事，最近两年我还是有一些心得，前面三年没有一堆副总裁，自己找必须投入很多精力，实际上我有一些轻度的社交恐惧，所以初期做得非常差。
第三，大的方向明确。如果你的主营业务变现没有那么快，就要想办法到相对容易的领域，挣得利润，补贴你长远发展的战略及核心业务。
初期我们在这些方面做得不够好，我战术上勤奋，战略上面懒惰，直到今天，这三个方面做得都是不及格的。从前年秋天到现在，我40%、50%精力都用在挖人，这些事情早就应该做了，我应该找一个很好的CFO，找了一个跟我们脾气、理念相投的。战略方向上，我们的主营业务变现困难，应该干一些赚钱的，我们今年会有一些手机外的产品出现。
罗振宇：你会不会做重要但不紧急的事?
罗永浩：举例来说，我们的操作系统，会跟外面的团队合作。我们输出的比合作方多，但我还愿意做。我想做这些是为了长远发展。如果不差钱，我希望把它彻底开源，放出去。我开源，我的竞争对手都会用，当然我只是偶尔做一些这样的事情，现在生存都很累，这些事情顾得少。
罗振宇：理想主义是缥缈的事你怎么定义?
罗永浩：赚钱是打造出来的副产品，本质上要有追求。大家会说亚马逊这么多年不赚钱，这个企业来到世间不是为了盈利吗?那这个企业就是糟糕的企业，我认为不对。
我是觉得做企业的价值不仅仅体现在盈利，亚马逊以今天的速度持续发展，每一个制度财报都是微亏的，你觉得这个企业有没有价值，我觉得有价值并且对社会有好处。
企业挣钱以后也是要讲理想主义、要有追求。我理解的好企业是在金钱之上的，金钱是一个基础，金钱之上有更高的追求，但是这只是我的意愿，如果这个企业不控股了，我讲这个有什么用。
罗振宇：钱是什么，对于我们创业的人来说，就是放在外面能看得见的自我成长的进度条是一个结果，也是一个刻度，营业额变多少，估值多少就知道自己的内力变成了多少。
9小时《长谈》的罗永浩语录精华2
罗振宇：这些年做产品当中，你觉得有哪些错误是本来可以避免的?
罗永浩：其实还是很多的。比如说我们设计产品的时候，还没有产品线负责人，产品是我负责的，我的盲区还是挺多的，除了研发技术之外很多东西没有足够了解，这是一个很重要的原因，使得我们犯了不少错。
在内部有工程师、技术方面负责人的情况下，如果几个主要负责人提到的意见不一致，我们更倾向于相对资深的，这也是某种意义的偷懒。
我跟小米雷军聊天的时候，他说他过去的几年是硬件里面的全外行，他给了我一些建议，说了他的经历，我也说了我的经历。在交流供应链问题的时候，他提到，全部中小型的供应商他都拜访过，而我有中度社交恐惧症，除非要我去，我才去。我们现在做了一些调整，基本上所有主要供应商老板或者负责人，在时间允许的情况下，我尽量拜访。出差次数多了十倍左右。
罗振宇：你的出货量跟巨头相比还差两个以上的数量级，你怎么赶上?真正杀手锏是什么?
罗永浩：我们原来方向没有错，是受了一定的制约，出现了这个问题，我们不认为过去几年的大方向是错的。我认为未来的大方向在触控和手机设计，在科技界里，十年是足够长的.时间阶段，所以在十年里我们就要做出高度差异化和创新赢得市场。
为什么公众接受度不行?第一，研发生产供货，晚六个月，没死就不错了;第二，在一些在公众接受度上的判断我们的确不足;第三，如果回到五年前，知道这么艰难，我就会找一个团队专门做快速变现，使得手机部门的亏损变得小一些，或者抹平。
这是一个长征，今年有意识往这个方向调整。今年下半年会有一些裁员，如果那里的收益能填掉手机方面的亏损，我们就是手机亏钱也不错。
罗振宇：能不能假设一个情况，因为市场不确定，几年之后干脆转型了?
罗永浩：不会，我的思路及方向性的东西很清晰，没有动摇过。我们这个时代就是手机和触控设备，下一个平台如果没有意外会是VR眼镜，我的梦想是做最大的计算平台，希望能在平台革命的时候参与或者领导一次，这就是我的终极目标。
我个人赚钱最快的方式是做脱口秀，签一个年约，六个月做节目，六个月度假，这样我赚钱就简单一点，智能设备、手机都扔掉，日子会过得很舒服，下一个计算平台跟我也没有关系了。
9小时《长谈》的罗永浩语录精华3
罗振宇：你内心怎么看待黑你的人?
罗永浩：我觉得多数人还是正常的，我有我讨厌的公众人物，我不做企业可以在网上随便讲话，我不会到微博留言，我理解那些讨厌我的人和讨厌我们公司的人在那里写的那些东西，有一些东西需要花一段时期消化和适应。我还没有对社会失去信心，讨厌一个人批评讽刺，我能理解，以前我也这样。
罗振宇：罗永浩粉和锤粉，你觉得他们重合吗?
罗永浩：早期重合度非常高，现在重合度越来越少，我们市场都有舆情监控。早期是因为支持，或者买了好几个送给别人了。
但是今天，我们靠产品本身转化的支持者越来越多，所以我们论坛里也常有人反感，为什么说这个手机呢，又扯到老罗。
对于粉丝经济，我想再澄清一下，粉丝经济的载体必须是一个20美元左右的东西，这个是通行全世界的东西，在粉丝身上赚钱的明星，都是卖一本书、一个碟，或是电影票。一个偶像的脑残粉支持买一两千块的东西，在商业上成功的例子几乎没有。
罗振宇：我们还是回到用户，小米很用心的经营自己的用户，各地的社群等等，我观察你好像没有干这个事。
罗永浩：我们在差不多在170、180个城市，包括国外的城市都自发建有锤友群，每当产品发布的初期或者发布会前期，锤粉们都会自发组织一次聚会，大家在一起交流。对于粉丝们，我们非常感激，公关团队也会送一些T恤衫、海报等，让活动更顺畅。我们没有像小米一样经营，核心原因还是人员不足，不是别的原因。
9小时《长谈》的罗永浩语录精华4
罗振宇：你用多少精力融资?
罗永浩：融资是间歇性的，如果到了资金的紧要关头，有时长达几个月，80%都在融资上。我们这个行业是比较重资产的，但我在这里也犯了很多错，我整个五年用在融资上的精力不超过15%，我认为这个比例是不对的，应该20%到30%，再用30%精力找人、最后剩余30%做战略，然后再去做产品，应该是这样分配精力的。
罗振宇：企业死不是因为不赚钱，而是因为资金链断裂，你遇到过这些险象环生的吗?你能分享一个最危险的时刻吗?
罗永浩：就是去年M系列发布前两三个月，我们该收的收不到、还有亏损的、还有该付的。一款产品能不能如期做完，全是跟钱挂钩的，扛不过去，八个月的投入全打水漂了。
当时非常焦虑，整天心脏难受，确实是过劳导致。老婆说，如果你有什么三长两短，我还跟着你欠了960万的债务，你死了我还要还960万。当时听了不忍。有过非常艰难的时刻，还是扛过来了。
罗振宇：投资人给你的建议你会很认真听吗?
罗永浩：其实很多投资人都给了我一些建议，有些人投资人对这个产品和行业比较了解，剩下多数都是不太了解。对于第一种投资人，我会主动去请教。有一些人说我做企业刚愎自用，这可能跟我原来做的一些事情有一定正相关。
9小时《长谈》的罗永浩语录精华5
罗振宇：这一年花一半的时候挖人，你怎么判断这个人在行业里被高估还是低估?
罗永浩：没有很熟悉资深的，都是朋友的朋友。我有一个比较大的失职，在T1发布会上，很多公司都拿了我们的机子回去拆了研究。一个好朋友认识很多手机圈的老大，但我有社交恐惧，有很多交际该去的没去，所以这个挖人的工作耽误了大半年。
罗振宇：你遇到最困难的说服是谁?
罗永浩：最困难的说服应该就是现在的这个产品线负责人——我的合伙人吴德周。我们第一次谈了七个多月，第二次我去上海出差的时候才说动，这就跟谈恋爱一样，搞到最后就很头疼。
罗振宇：你最喜欢开的条件是什么，工资、情怀、期权?
罗永浩：情怀很少谈，做这些工程师、科学家，比较冷静。他们会更关注将来，而不是钱和期权股份，所以你要先说服他们去相信你做的东西将来有很大的希望。这个圈子牛人很多，不愁钱，不愁工作，你要让他相信这个事能成，期权和工资都要谈，工资多，期权股份就少一些。否则人家在大公司待得很舒服，不会到你的企业。
罗振宇：锤子公司高管离职，有一些是知名度的。
罗永浩：我认识很多大企业老板告诉我，我们过去常年维持在年流失率不到 7%、8%的水平，这是很不健康的。一个正常公司如果到了六七百人的规模，每年强制淘汰15% 都是正常的。我们的公司过于稳定，这样很业余。强制15%的末位淘汰听起来很残酷，但这样才能保持战斗力，要不然公司出现一大批人缘好，但是活不行，越走越没有战斗力，其实不是好事。
9小时《长谈》的罗永浩语录精华6
罗振宇：任何一个优秀群体笨蛋总是多数，你公司里笨蛋是多数吗?
罗永浩：任何群体都是20%的优秀的人，带动80%相对没那么优秀的人往前走。
罗振宇：有没有员工越级反映情况?
罗永浩：这个当然有，这个是我们公司的财富。在一个企业里，很多人分不清，正常反映问题和打小报告的区别。
我自己注意到，在中国，普遍年轻的小伙子、姑娘们有一个普遍的问题，即使觉得顶头上司有严重问题，也一直忍着不说，到了忍不了就辞职，辞职的时候未必都和人力或者高层反应情况，而是跟另外的同事说，最后才传到我的耳朵里。我去找他问，为什么当时他不反映，结果他认为反应就是打小报告，让我很挠头。
早期创业的元老级的同事，有很多没做主管的，仍然有非常强的主人翁精神，他们只要有看不惯的事情就会直接找我说，并且还是骂骂咧咧的说，这个对我来说是很宝贵的财富。
罗振宇：一个人在职场什么最重要的?
罗永浩：肯定还是业务水平，如果业务水平一直很好，但发展不理想，可能就是企业有问题，如果触碰到这种问题就可以走。
9小时《长谈》的罗永浩语录精华7
罗振宇：创业几年，你自己身上发生的最大变化是什么?
罗永浩：我觉得我比以前看待问题宽松了很多。
我开始理解有一些企业的做法并不是邪恶和不道德的事情。我理想主义时期做客服希望满意度是百分之百，而不是95%、96%，你可以说是过于理想化，没有常识、见识。正常人群的正常分布，100个人总有2、3个是流氓，一个企业追求百分之百的客户满意度，意味着有一百个流氓敲诈你、讹你的时候，你会去做配合，这个必然带来更多类似的人群朝你这个品牌涌来，假以时日你很快就会扛不住。
如果我没做企业，没接触相关领域，从一个消费者角度是想不到这些的。创业后，我见到了原来生活圈子见不到的人和生存处境，那些事情之后就有了一些宽容度上的变化，这是最大变化。
罗振宇：天生骄傲。你是更骄傲了还是一样骄傲?还是不如原来骄傲?
罗永浩：某些方面比原来更骄傲了。因为一些困难时刻激发了我的逆反心里，有一些该坚持的事情上比原来更强烈;第二种情况是，我发现一个问题，做企业的同时，维持一个道德高尚件事是可以做到的，但是高尚洁癖这件事做不到。
我有朋友误会说，做企业是不是一定缺德才挣钱?我毫不犹豫地否认。如果你是一个独立的知识分子，一生维持道德洁癖，只要你生存能力不过于笨拙，一定没有问题。但是做企业基本做不到，在一个领域里只有做到垄断才能谈高尚。
罗振宇：学习上你有什么方法吗?
罗永浩：对我来讲还是读书。我之前有个很意思的发现，你知道火车站卖的书和机场卖的书是不一样的，是给两部分人看的，在机场书店里摆在起眼位置的书绝对极其靠谱，是好书。
我早期还有一个错，就是在看书过程中会遇到很多前人总结的经验和智慧，但是自己实战的时候就想不起来。发现这个问题之后我就组织了一个学习小组，把大家看的商业管理书籍中学到的东西都进行再一次整理，然后做PPT集体讨论，如果在实际操作中，出现类似问题就互相提醒，让这些知识成为脑子工具箱的一部分，反复复习和实战。
罗振宇：最后一个问题，如果你现在为自己设计一个墓碑，你为自己设计一个背影，留给中国商业史的会是什么?
罗永浩：我以前有一个开玩笑的说法，原来是想这样刻墓碑——他的一生，是无论从事任何行业，都对其他行业造成不可挽回的损失的一生。当然这是反过来的说法。
我小时候的偶像是盛田昭夫那样的巨头，一眨眼三十多岁，赶上这么一个创业的时代，实业创业也得以成为一个可能，这对我这样一个毫无背景和专业积累的人，是一生最大幸运。
所以朴素说应该更好。严肃考虑的话，大概是：在一个没有机会做实业的地区长大，小时候却有过很多这方面的梦想，最后终于因为个人的努力和时代的机遇，把这样一个事情做成。
我们去日本，就发现有创业精神的人都有点辛酸的事，这个国家过去几十年就没有产生过很大企业，日本早年很成功，但是后期，在成熟富裕发达、基本上大的格局国家里毫无机会，在中国70年代初出生赶上这么悲催的时代，这是一个强烈反差，把这些感受刻到墓碑上，对后面的人不知道是激励还是启发。
罗振宇：开场的时候说，这是中国电视史上最长的一次专访，今天的这样的采访可能不符合这个时代的规律吗，但我觉得这个事好、这个事有价值，罗永浩的手机就那样做了，今天这样一个漫长的采访就这样做了，我们坚信它有价值，它向杆旗飘扬在这个时代。
9小时《长谈》的罗永浩语录精华8
这是一次长达近9小时的访谈，号称史上最长访谈节目。达到了这个时长，意味着很多问题会聊的很深入很具体，也就具有了参照价值和可操作性，所以我想看的是这个完完整整的9小时无删减的视频。等了十几天，也没找到9小时的视频版本，只好看了373分钟的视频版本。为什么非要看"9小时无删减"的？不是因为强迫症，而是对于罗永浩这么一个极具个性的企业家，我不想错过任何细节，以免造成误解。为什么非要看"视频",而不是听"音频"或读"文字"?理由同上，另再加一条：我相信人的眼睛是撒不了谎的。
言归正传，罗振宇都问了什么？罗永浩都是怎么回答的？这个难以一言以蔽之，有兴趣的自己去看，在这里我只说自己的观后感。
罗永浩把"创业"分为了三大板块，即"找人——找钱——定战略方向",这是一种"横向的划分",三者本质上都属于"战略"的范畴。而个人觉得在"战略"之上还有一个更高层次也更基础的东西，就是"价值观"。所以在这里对"创业"再做一个"纵向的划分",即：确立价值观——选行业——定战略——玩战术。在我看来，这个顺序是不能打乱的，必须层层推进，越往后变化性越强也越不重要，但"保密性"要越来越高。
一、先谈谈"价值观"。
以前对罗永浩不太了解，看到的负面信息居多，就以为他只是个"卖情怀的小丑"。现在看来，并不是。非常能理解为什么他会表现出那么执着强硬而自信（自负）的态度，本质上是他的"价值观"在给他提供能量，如果一个人认为自己做的事是"正确的"并且是"有前途"的，那动力是很充足的，几乎是开启了"无限能量模式"。"价值观"这种东西很难确立，因为从哲学上讲，它属于"三观的结晶",而"三观"的形成又是一个很复杂很漫长的过程…所以"价值观"一旦确立，也极难改变。这就解释了为什么老罗甚至可以接受自己退休，都不会允许企业的价值观改变，因为"价值观"就是一个企业的"立业之本"啊，当然也是一个人的"立人之本"。我相信以老罗这种好为人师，不断输出价值观的人，早就完成了这一步。至于他所谓的"改变世界"这种说法，其实就是实现自己"价值观"的过程。这么说来，创业是个很"简单"的事情，也就是"觉得一件事是对的，所以一定要做成它",就这么简单，这就是所谓的"理想主义"。而如何做成它？这才是一个复杂而现实的过程，这其中的快乐与痛苦，精彩与疲惫，收获与代价都是难以想象的。
二、确立了价值观，才能根据它来选择和排除行业（比如以我的的价值观就认为"房地产"这个行业的价值就很低，所以就不会加入）。
一个现实的问题是"想做的"未必是"能做的",其实这并不是问题，因为如果一个人特别特别想做一件事，总有办法接近它的。更为关键的是：如果这件事又是"擅长"并且"喜欢"做的，那TA的推进效率是很可怕的，再加上价值观所提供的"无限能量",功成名就，势在必得。难怪连乔布斯都说"如果一个人在二十几岁就能找到他所热爱的事业，那么他是幸运的"。罗永浩能在四十岁的时候找到并从事这样的事业，也挺幸运了。
三、战略的话，也就是老罗所说，分为"找人（合伙人），找钱（投资），定战略方向"。
对于低成本创业的行业，最重要的应该是"找人",人够了，钱自然就够了。对于高成本创业的行业，最重要的应该是"找钱",钱够了，人自然就够了。"定战略方向",这其中包含三要素："天时"（即创业的启动，扩张，转型的最佳时间点）、"地利"（即所选区域的产业发展状况和前景，这最好在"选行业"之后就同步确定下来）、"人和"（即所选区域的行业人才与人脉和客户规模），这些当然是要跟合伙人商量着来，群智群策要比独裁靠谱的多。但唯独"价值观"是没商量的，这个要事先就跟"拟定合伙人"谈清楚，最好是"相同",起码要"不冲突",否则免谈。因为"合伙制度"和"企业制度"将会是"价值观"的体现，这必须要达成统一。
四、为什么是"玩"战术？因为战术这东西本来就是用来玩的，花样越多，变化性越强越好。
就是要让对手和同行猜不到自己的行动，跟不上自己的节奏，所谓"一直被模仿，从未被超越"就是这个意思。所以"战术"才是需要严格保密的，这就解释了为什么罗永浩对"前三者"都能说，但绝不会透露新品发布会的具体时间，所要研发的"智能硬件"的品类等这些具体细节的原因。
当然除了这些，罗永浩还是一个很经典的"范例",他为我们展示了一个性格有明显缺陷的人在目前的中国是怎么取得成功的（毕竟乔布斯离我们太远，国情又不同）而反之创业又对他的性格所产生的影响和改变，他展示了人生的更多可能性，他确实可作为一杆鲜明的旗帜立于这个充满不确定的时代。我当然也希望他能成功，这不只是一种激励，而是我很认同他的价值观。不过要注意一点，他从事的是"科技行业",这跟"互联网行业"都属于新型产业，所受到的政治干扰较少。那么相对传统的那些行业，能否也实现这种价值观呢？请拭目以待。
史无前例的9小时《长谈》语录
导语：在本次《长谈》中，老罗耐心解答了罗振宇提出的200个问题。针对于自己从教师转行到创业者，讲述了自己的心路发展历程、创业时面对的问题以及自己对锤子的理解与今后的发展规划。一起来看看这次史无前例的9小时长谈的内容吧。
罗振宇：假设有一个中年人，他35、36岁吧，突然推开办公室的门说，罗老师我这个人有很好的才华，就是脾气比较暴躁，我想创业。你会给他什么建议?
罗永浩：我觉得人要下决心出去创业分两种情况，一种是他觉得他适合创业，或者他想赚更多的钱，还有一种是他有理想，赚不赚钱无所谓，什么名利无所谓，想把这个事做成，黄了再来。这两种是截然不同的，第一种是基于一个理性的东西做，第二种是相对他来说不在于后果，而是要做这件事。
如果碰到这么一个人问我的意见，他问到的分两种，一个是理性专业的部分，我把知道的都讲给他帮助他判断这个事。第二个在我看来，如果是他的梦想，无论如何都要实现，我都会无条件鼓励和支持。
罗振宇：我特别有感触，就是这个时代为什么是一个创业家辈出的时代，社会的开放资源的配置丰富的可能性，你有一个长项，社会自然就会把其他短板补足。你试图去补过你的短板吗?
罗永浩：当然，都是找人补，一定不要自己补自己不擅长的事情。你过去40年的人生证明不擅长做某些事，现在为了做企业刻意把那些补足注定是死路一条。
我做企业之前是什么样人呢，我每个月水电费是停水停电才去交，我电话是停机才去交，我后来通过结婚解决了。你拿这个道理看企业，把自己不擅长做不好的事情找别人做，而不是逼自己。
我中间犯一个错，我搞英语培训的时候脾气不好，在办公室焦虑的时候暴露的更多，但是我做企业尤其是做英语培训，一个星期在办公室发火到两三次，所以怎么解决这个很焦虑，后来就去看那些永远待人接物很温和的，台湾的企业家都是这样的，看他们怎么处理问题，处理事的，学了半天很糟糕，甚至让我们同事觉得毛骨悚然。我为这个事非常苦恼。
我问冯唐，他是我的朋友，也是麦肯锡的，他说完全没有必要，成就企业只要把你擅长的六七件事做好，其他找人补就好了，不要想着把12项全做好成就一个企业。
以坏脾气为例，你的脾气不好是缺点，你尝试学会控制尊重别人是有必要，不过把自己扭转成李开复式就没有必要。
罗振宇：作为一个CEO你在管控这家公司的时候，最重要三件事适合呢么?
罗永浩：跟所有的企业都大同小异，找钱、找人、定战略方向，对一个企业最重要的就是这三项。
找钱上面我做的不够好。有朋友说你得了便宜还卖乖，你一个相声演员跑到科技界，忽悠，融资到10个亿。但是仔细检讨，资本运作、金融运作这方面，我们不是一个很强的公司，融到钱的是其他的长板，是投资人产生了错觉。
找人这件事，最近两年我还是比较有一些心得，前面三年找人没有投入，很业余，招一人力资源的主管解决经理以下的人，总监开始特别是初期全靠自己找，当时没有一堆副总裁，自己找必须投入很多精力，因为我有一些轻度的社交恐惧，出去跟陌生人结识交朋友，吃饭，这个始终有一些顾虑，初期做得非常差。
第三，大的方向明确，企业关注是必须的，但是关注同时，你的主营业务变现没有那么快和理想就要想办法，因为以你运作的这个主营业能力，如果到相对容易的领域，产生一些利润，补贴你长远发展的战略及核心业务，这个是完全可以做到的。
但是我们初期在这些方面是做得到不够好，比较懒惰，我战术上勤奋战略上面懒惰，这么看，直到今天这三个做得都不是很好，是不及格的。前年秋天到现在40%、50%精力用在挖人，这些事情应该早就应该做了，这些事情做的糟糕的地方，找人找钱定战略方向，这三个头几年做的不好。我应该找一个很好CFO，找对了一个跟我们头脾气，能力强的，理念相投的。战略方向上，我们的主营业务变现困难，应该干一些赚钱的，补贴它，今年就会做，我们今年会有一些手机外的产品出现。
罗振宇：CEO 的工作时间分成“战时 CEO ”及“和平 CEO ”，你这两块安排时间的比例是怎样的?
罗永浩：我不知道我理解的对不对。我有一个感觉，就是创业公司绝大多数至少在头几年都是“仗时的CEO”，而不是“和平时期的CEO”。我们从一些大企业来的高管，都是创始人“战时CEO”风格的人。“和平时期的CEO”就是在很高级别的人，不差钱，这种含着金钥匙创业的，有可能一开始很好的兼顾这两项，其他公司好像第二项都做得不是很好，据我所知，我们这块做得不好。
罗振宇：你会不会做重要但不紧急的事。
罗永浩：举例来说我们的操作系统，会跟外面的团队谈合作，合作的时候其实我们输出的多，他给我们输出的相对少，我还愿意做，有一些同事也不理解，我想做这些是为了长远发展。如果不差钱，我希望把它做成彻底开源放出去，不开源他们不敢用，我开源我的竞争对手都会用，我偶尔做一些事情，现在生存都很累，这些事情就顾的少。
罗振宇：理想主义是缥缈的事你怎么定义?
罗永浩：赚钱是打造出来的副产品，本质上要有追求。大家会说亚马逊这么多年不赚钱，这个企业来到世间不是盈利吗，这个企业是糟糕的企业，我认为不对。
我是觉得做企业它的价值不仅仅是体现在真金白银的盈利，我举一个例子，亚马逊以今天的速度持续发展，每一个制度财报都是微亏的，你觉得这个企业有没有价值，我觉得有价值对社会有好处的`。
我觉得为什么我们这个企业挣钱以后也是要始终讲理想主义，要有追求，我理解的好企业是在金钱之上的，金钱是一个基础，金钱之上有更高的追求，但是这只是我的意愿，如果这个企业不控股了，我讲这个有什么用。
罗振宇：钱是什么，对于我们创业的人来说，就是放在外面能看得见的自我成长的进度条是一个结果，也是一个刻度，营业额变多少，估值多少就知道自己的内力变成了多少。
罗振宇：你的出货量跟巨头相比还差两个以上的数量级，你怎么赶上，你真正杀手锏是什么?
罗永浩：这是我们原来方向没有错，是受了一定的制约出现了这个问题，我们不认为过去几年大方向是错。
罗振宇：你能把这个大方向描述一下?
罗永浩：在触控和手机设计，未来八到十年，科技界里十年是足够长的时间阶段，在十年里面就做出高度差异化和创新赢得市场。
说回为什么公众接受度不行，第一研发生产供货，晚上六个月，没死就不错了，有一些在公众接受度判断不足，要取得在这个中间的平衡，大的方向我们不认为有太大问题，还有一个问题，如果我回到五年前知道这么艰难，我会找一个团队专门做快速变现，使得手机部门的亏损变得小一些，或者抹平。
这是一个长征，今年有意识往这个方向调整。今年下半年有一些裁员，如果那里的收益能填掉手机方面的亏损，我们就是手机亏钱也不错。
罗振宇：不为难你，能不能假设一个情况，因为市场不确定，几年之后干脆转型了?
罗永浩：那不会，思路很清晰及方向性的东西很清晰，没有动摇过。我们这个时代就是手机和触控设备，再早十几年前就是电脑，那时候出道做电脑不做电视，软硬件结合那个时期最主流最大的平台，你所培养的人知识储备专利储备和资金储备才能为下一次平台做线上产品，没有这个，卖完两年净化器他们已经基本尘埃落地了，我们必须做手机，我不喜欢手机也得做手机，何况我喜欢，否则下一次平台革命没有我啥事。
罗振宇：这个逻辑希望你再阐述一下。
罗永浩：你看，计算平台，就是指电脑、手机、平板这些，智能设备是计算平台，解决的是你的一个综合问题，智能手机铺开之前都是电脑，只是台式机还是笔记本的问题，个人电脑PC最盛行的时期最大的计算平台就是你的桌面机和笔记本，只不过有PC有麦克而已，到这个时代有手机、有平板等等，在玻璃上触控的设备是这个时代的计算平台。
下一个平台如果没有意外一定是眼镜，VR这种眼镜，比如说12年13年，十年左右下一代平台，一个卖空调的企业可能上这个牌桌，你做电视上不了，你已经比中国最大的科技公司还大，但是这儿跟你没有关系，我的梦想是做最大的计算平台，在平台革命的时候参与或者领导一次，这是我的终极梦想。
我个人赚钱最快方式就是做脱口秀，签一个年约，六个月做节目六个月度假，可是如果做企业考虑我是赚钱的还是做我满足梦想和追求，如果我赚钱就赚简单一点，智能设备，手机扔掉，比如说赚了很多钱，日子很舒服，下一个计算平台跟我没有关系了，为什么这么辛苦，这么累，做这个东西，因为在下一代，眼镜能成为下一代计算平台参赛的选手。做电脑、手机、平板的软硬件搞定才能做，我必须把这块做成。
我举一个例子，智能设备iPhone能做，是因为原来就是做电脑的在那场平台战中输给了微软，在下一代的智能设备竞赛中仍然是选手级的，输了以后做别的，打印机，就回不来了，没有储备，你要有人才储备软件硬件都要操控，哪怕有一天不喜欢了也不能放弃。
罗振宇：罗永浩粉和锤粉，你觉得他们重合吗?
罗永浩：早期重合度非常高，现在重合度越来越少，我们市场都有舆情监控。早期是因为支持，或者买了好几个送给别人了。
今天的话我们靠产品本身转化的支持者非常多，所以我们经常能看到无论是调研报告还是日常的观察都看到这些东西，我们的论坛里有人反感为什么咱们说这个手机你们说着说着又扯到老罗，那个是产品支持者，在聊一个产品的特性，聊着聊着把话题拐多到我身上，这个在早期很多，现在很少。
我再澄清一下，粉丝经济的载体必须是一个20美元左右的东西，这个是通行全世界的东西，在粉丝身上赚钱的明星，都是卖一本书一个碟，电影票。一个偶像的脑残粉支持卖一两千块的东西，在商业上成功的例子几乎没有。
罗振宇：我们还是回到用户，小米很用心的经营自己的用户，各地的社群等等，我观察你好像没有干这个事。
罗永浩：我们在差不多在170、180个城市，包括国外的城市自发组织建有锤友群，每年产品发布的初期或者发布会的前期，在那种咖啡厅、酒馆自发组织一次聚会，大家在一起交流。我们非常感激，后期公关团队也会送一些T恤衫，海报，让这种活动更顺畅，跟这些公司建立联系。我们没有像小米一样经营，核心原因还是人员不足，我们有自发形成的这么多，之前市场团队开始经营是一个很好的基础。但现在没做就是人手，不是别的原因。
罗振宇：罗永浩粉和锤粉，你觉得他们重合吗?
罗永浩：早期重合度非常高，现在重合度越来越少，我们市场都有舆情监控。早期是因为支持，或者买了好几个送给别人了。
今天的话我们靠产品本身转化的支持者非常多，所以我们经常能看到无论是调研报告还是日常的观察都看到这些东西，我们的论坛里有人反感为什么咱们说这个手机你们说着说着又扯到老罗，那个是产品支持者，在聊一个产品的特性，聊着聊着把话题拐多到我身上，这个在早期很多，现在很少。
我再澄清一下，粉丝经济的载体必须是一个20美元左右的东西，这个是通行全世界的东西，在粉丝身上赚钱的明星，都是卖一本书一个碟，电影票。一个偶像的脑残粉支持卖一两千块的东西，在商业上成功的例子几乎没有。
罗振宇：我们还是回到用户，小米很用心的经营自己的用户，各地的社群等等，我观察你好像没有干这个事。
罗永浩：我们在差不多在170、180个城市，包括国外的城市自发组织建有锤友群，每年产品发布的初期或者发布会的前期，在那种咖啡厅、酒馆自发组织一次聚会，大家在一起交流。我们非常感激，后期公关团队也会送一些T恤衫，海报，让这种活动更顺畅，跟这些公司建立联系。我们没有像小米一样经营，核心原因还是人员不足，我们有自发形成的这么多，之前市场团队开始经营是一个很好的基础。但现在没做就是人手，不是别的原因。
罗振宇：如果倒回20年你会为你这样老板打工吗?
罗永浩：打过几年，觉得学完了之后，躲得远远的。
罗振宇：为什么?
罗永浩：我也是坏脾气，两个坏脾气碰到一起是非常困难的。
罗振宇：你没有太多时间营造公司文化。
罗永浩：以往最大问题是给全公司做那种宣传统一思想认识和今年什么阶段性的目标，我对上台讲话有严重的心里阴影，导致很多该做的没做。
团建一直是我们没有做好的一件事，制造业大公司来了堆高管，我们有一个变化，他们在原来的公司里，工程技术人员，技术常常是过劳的，完成一个目标大家都是喝很多酒，我个人很讨厌喝酒，以前不去，他们讽刺我说团建不喝酒就是浪费，一定要喝酒，现在搞一把团建，坐在一起说一些理解的话道歉的话，说一些能相互增进了解的话，
你就一旦有这种团建，形成互相谅解的氛围之内这个团队能相对建设继续走下去，以前是因为个人讨厌喝酒从来不搞这些，来了很多其他高管以后必须喝酒我就必须喝了，每次喝完之后效果远远超过想象，基本上男同事都要喝的，年前检查有脂肪肝，要不就减完肥再喝。
罗振宇：任何一个优秀群体笨蛋总是多数。你公司里笨蛋是多数吗?
罗永浩：直到今天也认为优秀的群体，20%就优秀，带着80%的人，我今天做了企业以后无论是从我做企业的正当需求来讲，还是凑巧没有攻击型人格发作的时候都认为成为20%是比较优秀的，80%是相对没有那么优秀的，这不是我的说法就是人类社会就是这么分布的，任何群体20%的优秀人带动80%相对没那么优秀的往前走。
罗振宇：你在公司里面介意不介意越级汇报和越级布置工作这两件事。
罗永浩：对于我自己带的部门经常是有越级汇报是常见的，因为我工作没有点，比如说我出去跟投资人谈，谈完11点回来，11点回去软件产品部还有人在加班，我有什么事直接给他布置任务了，然后让他直接也跟我说，同时告诉项目经理告诉主管，会有这种情况，直接跟他汇报和下任务是常态。
我的这些主管希望避免这个，他就24小时在办公室，因为我不定什么时候在办公室，我在办公室主管不在，他的手下在，这个是常态，时不时会发生，不可能完全杜绝这件事。
原则上我们对新入职中层或者高层，入职的时候下面员工越级反映的情况格外重视，某种意义上公司的老人也有义务陪着我，如果他有主人翁精神陪着监督新来的主管在试用期是否趁职，这个是很正当的，一旦试用期过了证明没有什么问题，其他部门的越级往上往下这个事情基本上没有，很少几乎没有。
罗振宇：有没有员工越级反映情况尤其是资格老的员工。
罗永浩：这个当然有，这个是我们公司的财富。在一个企业里，在中国一个比较明显的问题，我是72年出生，我小时候长大的时候在这个国家里有一个问题，老师都是价值观有问题的人，他经常鼓励学生打小报告，我们小时候都是这样长大的，当然即使老师这么教育，做不健康的教育，学生里也有清醒的，认为打小报告是很丢人的事。但是到了整个社会道德观念进步之后，今天中国有一个逆向的问题，反过来的问题就是说，很多人分不清，正常反映问题和打小报告的区别。
我有一次在微信朋友圈转发美国的学校怎么教育中小学生，尤其是小学生怎么区分打小报告和反映问题，举例来说一个教室上自习课，有一个坏孩子把教室玻璃故意打碎了，这个导致如果天气冷，他把玻璃打碎了，窗口那个孩子要在玻璃弄好之前，忍受一个挨冻，或者整个教室都有问题，这是对公共财产的破坏，像这种任何孩子跟老师跟孩子反映，这不是打小报告，这是出了一个害群之马，我们要解决问题每一个人都有义务，关心这个团体。
有一个学生因为老师长的特别难看，说他们女老师长的特别难看，特别胖等等，出现这种情况另外一个学生找老师反映这个情况，这就是百分之百的打小报告，那个人不危害任何团队，让那个老师知道会不爽，告他导致直接结果会因此不喜欢这个孩子，这种是典型的打小报告，能曲区分这个。
我自己注意到在中国普遍年轻的小伙子姑娘们他们身上有一个问题，他即使觉得他的顶头上司主管有严重问题，一直忍到忍不了就辞职，辞职的时候未必都说，是跟另外同事说，再跟另外一个同事说，最后传到我的耳朵里，我去找他问，为什么当时他有这个情况你反映，而是忍了半年最终辞职，通常的就是我不合适我就走，我也不能给我顶头上司打小报告，其实从他事后了解的情况，那些归入打小报的问题，他认为是打小报告，这个让我很挠头。
早期创业的元老级的同事，他们身体有一个非常好的，这里面做了主管帮不上什么忙，没做主管仍然有非常强的主人翁精神，他们认为跟着我打江山走到今天，因此在公司无论看到普通员工还是管层只要他有看不惯的事情直接找我说，并且还是骂骂咧咧的说，这个对我来说是很宝贵的财富，不会说安排一堆特工下去摸情况，这些人基于自己对公司主人翁的心态，他们事实是公司的元老功臣，基于这些跟我反映，我求之不得，他们喜欢在公司群里，或者微信微博，经常写一些阴阳怪气认为我做得不好，阴阳怪气的损，原则上新来不敢说，老人会说，说的时候我发现他说错了，我就去解释，他就道歉，如果他没说错是我们想的不周全，我会去找他道歉，他也会接受，基本是这样，我希望公司这样人比较好，这是很宝贵的一个财富。
罗振宇：我问职场菜鸟问题的，获得个性强烈的创业老板公司一个职场菜鸟怎么做?
罗永浩：就一起开会抓住那么一个时间点，去把自己最好的一面表现出来，这是非常正当的，乐于看到这种，如果只是表现好，我认为好，事后发现不行，还是会下去，无所谓，我觉得我要，你希望给他们一些忠告，我的意思就是说。
罗振宇：一个人在职场发现什么最重要的?
罗永浩：肯定还是业务水平，如果业务水平一直很好，但发展不理想，可能是企业有问题，如果不是触碰到问题的话可以走。
罗永浩的经历告诉我们：局内人和局外人的感受是不一样的
今天看到两个罗永浩的消息，一个是360老板周鸿祎在新品发布会上提到了段子手的问题，很多人都说这是周在影射罗永浩，老周也许不一定是这个意思，不过吃瓜群众都愿意这么理解，反驳也没有什么意义；另一个消息是锤子科技的法人换了，罗永浩正式卸任，法人换成了老罗曾经的同事温洪喜，又一波吃瓜群众评论说锤子彻底凉了。
我曾经买过3个锤子手机，分别是锤子的t2、坚果3和坚果pro，喜欢老罗的性格，还有他的营销气场，却说不上是他的粉丝，公平的说，锤子的手机体验挺好，个人感觉比小米和华为的麦芒好，曾经有买r1的想法，但没有买，原因是当时虽然喜欢r1，但更期待锤子的t3，不过也许这个希望没有办法实现了。
锤子科技出现凉凉的迹象后，很多人做过很多分析和设想，说如果老罗怎么样怎么样会怎么样，这些当然都是马后炮，作为事后的复盘或者反思是可以的，作为对老罗的好意去劝告，可能一点作用都没有。老罗创业这么多年，老罗的人脉应该远远超过我们吃瓜群众的想象，比如说罗振宇、唐岩，比如说钱晨、李剑叶，他们无论在经营管理上，还是在专业能力上，说服力和专业程度都不会比我们差，他们都没有能够改变老罗的想法（当然老罗也不定向他们请教过），作为一丝丝信任度都没有的陌生人的我们，老罗会改变吗？
那么思考一个问题，作为企业创始人，锤子科技曾经遇到的问题，罗永浩没有想过吗？
先留一个悬念，我们先来看罗永浩在18年9月出版的《创业在路上》的一段文字：
管控公司最重要的三件事
几乎所有的企业都大同小异，最重要的永远是这3件事：找钱、找人和定战略方向。
我自认为在找钱这件事上做得不够专业、不够好。但也有些一起创业的朋友说，我这种心态叫“得了便宜还卖乖”。他们说你一个相声演员跑到科技界创业5年，融资差不多10亿，还说自己的融资能力不行，那其他人都不知道该怎么活了。听他们这么说以后，我心里感觉好受了一些，但是仔细检讨，其实我们在资本运作、金融运作这方面，并不是一家很强的公司，而且是偏弱的。包括能融资能力也是由其他方面的长板带动的，而不是因为我们在资本运作这方面做得足够好，这使得投资人产生了错觉。这点我必须承认，也就是说我们在找钱这件事上做得并不好。
而在找人这件事上呢？最近这两年我还是有一些心得的，因为前3年，坦率地讲，我几乎没在找人上投入什么精力，这件事做得很业余。比如招一个人力资源主管，他就能招聘总监以下的那些员工，包括普通员工、管理层的经理和资深经理。初期，总监基本上全靠自己去招，因此在这方面必须投入很多精力。并且我有轻度的社交恐惧，所以我对出去和陌生人结识、交朋友、套交情或者吃饭聊天，始终都有一些顾虑。这个特点导致初期我在这方面做得非常差，可以说在找人、找钱方面其实都没做好。
关于第三件事，我明确了大的战略方向，但是今天来看的话，我当时过于依赖所谓的专注了。企业专注是必须的，但专注的同时，如果企业的主营业务变现得不那么快，没有那么理想的话，企业还是要想一些办法，实现一些收入和利润的。因为如果企业降维攻击到那些相对容易的领域里，是能找到一两个项目快速变现和产生一些利润的，以此来补贴企业长远发展的战略级的核心业务。这点我们当时是完全可以做到的。
但是初期我们在这些方面比较懒惰，做得不够好。有人批评我，说我战术上勤奋，战略上懒惰，我觉得他说得很准确，我是有这个问题。所以总体上头3年，我在这3件事上做得不是很好，甚至是不及格的。
我从2015年秋天开始到现在（2017年），差不多有40%~50%的精力都用在出去挖人上，现在在这方面已经做得很好了。找钱其实还是需要通过找人来解决，因为我不可能把自己逼成一个金融专家，我应该找一个好的CFO（首席财务官）。我在朝这个方向努力，如果我找到了一个和脾气相投、理念相同且能力强的CFO，我觉得找钱也不是问题了。
至于在战略方向上，我们在主营业务变现困难的情况下，应该先做一些其他赚钱的项目来补贴主营业务。但是之前没有做这方面的工作，预计2017年秋天我们会有一些手机外的产品出现。
绝大多数的创业公司，至少在它起步的那几年，都是需要战时的CEO（首席执行官），而不是和平时期的CEO。
我在与大企业的高管沟通时发现，在我周围的那几家大企业的创始人都是走战时CEO风格的人，企业发展到一定程度之后，再引入管理方式、方法和技术，甚至高价引进人才。通过这种方式，来做好一个和平时期的CEO应该做的事。
什么样的创业者能在一开始将两项都兼顾得很好，甚至有可能和平时期的CEO这部分兼顾的比重更大呢？那就是在大企业里做到了高级别主管的人，他不差人、不差钱、不差资源、不差大企业的管理和运作经验，从小企业到大企业的经验全都是满分的。这种含着金钥匙去创业的人，才有可能在一开始就很好地兼顾这两项。否则据我所知，绝大多数的创业公司好像第二项做得都不理想。
我们现在在这方面做得不好，将来肯定要靠引进人才来解决。
锤子科技出现的种种问题，归根到底就是三个问题：资金链的问题、人才的问题和战略的问题。
资金链断裂是锤子问题爆发的核心，资金链断裂导致锤子内忧外患一起爆发。资金的问题罗永浩一直都很清楚，却一直没有解决，直到现在也没有解决。
资金问题只是表象，人才才是关键。锤子科技的许多高管锤粉都可能听过，可是吴宁和周昊宇有很多人听说过吗，他们都曾经是锤子科技的cfo，作为创业公司的cfo，职责不仅仅是为公司管理提供财务管理上的支持，更重要的应该是为公司的发展提供融资帮助，可惜的是从媒体的报导看锤子的几次融资都没有这两位cfo的痕迹。个人认为他们并不是创业公司最合适的cfo，这一点不管罗永浩有没有认识到，都必须由罗永浩来背锅。
但是，资金和人才是最大的问题吗？并不是，战略才是锤子科技最大的问题！罗永浩可能看到了未来几年智能手机的发展，可能看到了智能办公的未来，却不清晰看到和做得的距离。战略是什么，就是在现实和未来之间画一条清晰的路线图，让员工和投资人清晰的知道公司最近几年要作什么怎么作做到什么程度，无论是看老罗的讲座，还是看老罗的书，或是在媒体上看罗永浩的相关报导，都看不到锤子科技的清晰的战略的痕迹，有的只是试错，有的只是车到山前必有路，因此后来出现人才问题，出现资金问题，出现产品问题也就是必然的事情了。
回到开头的问题：锤子科技出现的问题罗永浩有没有想过呢，从他的文字可以看出，这些问题他是想过的，只是市场没有给罗永浩时间。罗永浩在局内的时候一定会认为他是创业路上上帝的垂青者，凭着他的聪明智慧和团队的努力，一定可以披荆斩棘遇难呈祥，只是没有想到上帝不会一直垂青一个人的。
前几天又一个创业公司的ceo去见马克思了，才45岁，创业不易，各自珍惜。
